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| Relever les défis et saisir les opportunités d’une opération de croissance externe
Lendys est partenaire de longue date des directions financières dans l’accompagnement de leurs projets d’évolution règlementaire, d’implémentation d’outils, de mise en conformité des procédures, et d’amélioration des processus existants, entre autres.
Toutefois, le cabinet dispose également d’une expertise de premier ordre pour mener à bien des projets stratégiques de transformation et de développement, et assiste les entreprises dans la mise en œuvre de leurs projets de croissance externe : fusion, rachat, acquisition de compagnies bancaires et d’assurances.
Au cours de notre expérience, nous avons pu couvrir un large spectre d’intervention et rencontré une grande partie des cas de figure, aussi bien sur mandat de la société acquéreuse que sur mandat du cédant :
- Interfaçage des process financiers dans le cadre de fusions bancaires et assurances
- Mise en conformité de la direction financière aux nouvelles normes du groupe acheteurs
- Mise en place des interfaces comptables dans le cadre de l’achat d’une nouvelle entité bancaire
Tirées de leur solide expérience, nos experts vous partagent leur connaissance des subtilités des opérations fusions-acquisitions, les techniques spécifiques à maitriser ainsi que les bons réflexes à avoir afin d’éviter les nombreux pièges.
Les différentes motivations d'un rapprochement
Dans la grande majorité des opérations que nous avons menées, que ce soit du côté de l’acheteur ou bien celui du vendeur, le projet de rapprochement répondait à une volonté commune de (créer des synergies autour d’) renforcer une activité existante, diversifier une activité, ou bien d’acquérir un nouveau savoir-faire. Dans ces cas précis, le rapprochement émane donc d’une décision clairement volontaire de la part des protagonistes ayant pour objectif le gain de parts de marché, de compétitivité ou de performance des entreprises. Le véritable défi consistera alors à identifier les opportunités de croissance et à bien les exploiter.
Cependant, d’autres motivations peuvent être à l’origine d’un projet de rapprochement telles que des difficultés financière, des défis liés à l’évolution des attentes des clients ou à l’innovation de la concurrence, et impliquent alors une restructuration de l’entreprise.
Dans ce contexte, même si l’opération de rapprochement est volontaire, elle pourra être perçue par la société rachetée comme une décision prise à contre-cœur et donc subie par la plupart des employés et des équipes. Le défi premier dans le process de rapprochement sera donc de parvenir à réduire les écarts culturels ou à créer une culture commune.
Enfin, d’un point de vue opérationnel, la conduite du changement est un aspect à ne pas négliger afin d’obtenir l’engagement des collaborateurs. En effet, il est primordiale de prendre en compte les impacts d’un tel changement sur les salariés le plus tôt possible dans les chantiers d’intégration.
La finance au coeur du rédacteur
Le Département Finance est une pierre angulaire de tout projet de rapprochement et constitue un élément clé de la réussite du projet. Tout d’abord, parce qu’il s’agit du département qui sera impacté par le plus de transformations et cela dès les 1ères phases du projet :
- Répondre aux nouvelles exigences comptables du groupe et potentiellement règlementaires
- Produire de nouveaux reportings
- Appliquer les normes groupes en termes de conformité
- Potentiellement changer d’outils
- Revoir les méthodes de gestion financière
La Finance sera par conséquent la fonction la plus sollicitée au sein du nouveau groupe.
D’autre part, le Département Finance sera le moteur clé des transformations et devra mener divers chantiers critiques pour sécuriser le rapprochement des entités :
- Promouvoir de nouvelles méthodes de travail
- Être l’interlocuteur privilégié des nouvelles équipes
- Promouvoir de nouvelles méthodes de gestion
- Promouvoir les nouvelles normes groupes
- Potentiellement porter les gros projets de changements informatiques
- Gérer les budgets du changement
Les difficultés inhérentes
La phase en amont d’un rachat ou d’une fusion est souvent longue et s’effectue en toute confidentialité. Ce n’est qu’une fois la transaction actée et officiellement annoncée que la phase opérationnelle pourra démarrer. Celle-ci est de de loin la plus complexe, stratégique et chronophage qu’il y ait à mener dans un projet de rapprochement. C’est très souvent durant cette phase que l’on évalue les différents enjeux, au fur et à mesure que les réalités techniques et pratiques se révèlent :
- Les différences de culture
- Les différences de process
- La qualité de la documentation existante
- La compréhension du nouveau business model et de ses spécificités
- Les deadlines fixées pour acter et finir l’intégration
Pour la société rachetée, les principales difficultés seront de découvrir de nouveaux interlocuteurs et de réussir à les comprendre, saisir les nouveaux modes de fonctionnement et de travail et les adopter. Le challenge sera de parvenir à s’intégrer tout en préservant ses spécificités métiers.
La société acheteuse, quant à elle, s’attachera à comprendre le nouveau business model. Et ce n’est pas la tâche la plus aisée, car il s’agit aussi souvent de remettre en question son propre modèle opérationnel pour détecter les potentielles synergies et les axes d’améliorations envisageables. Il lui faudra également expliquer aux nouveaux intervenants les processus existants, son objectif, son fonctionnement et sa raison d’être.
Par ailleurs, la mise en œuvre d’un rapprochement d’entreprises se déroule généralement dans des délais contraints qui impliquent, par conséquent, un effort supplémentaire de part et d’autre, en plus de la charge quotidienne. Cette multiplication des sujets et des arbitrages met bien souvent les équipes existantes sous tension.
L'alignement Business - Technologie (IT) - Management
D’un point de vue Finance et Comptabilité, l’alignement entre le Business, l’IT et le Management est à mettre au cœur du rapprochement. La fonction financière devra relever des défis majeurs tels que :
- Répondre efficacement et de façon adéquate aux évolutions du modèle de l’entreprise : mise en place de nouveaux produits, changement de secteur, évolution de la typologie de clients…
- Disposer des outils appropriés pour s’adapter au nouvel environnement, avec les interfaces prêtes pour les exigences règlementaires,
- Être en capacité d’absorber, au niveau humain, la mise en place de nouvelles tâches, de nouveaux process et de nouveaux outils.
Les éléments clés de réussite
Un processus de rapprochement peut engendrer une forte volumétrie de travail ou initier de nouveaux modes fonctionnement, ce qui peut générer alors du stress sur l’organisation existante. L’implication forte du management et des équipes constitue une condition nécessaire de succès. Ils doivent être organisés et calibrés de manière à anticiper au mieux les changements pour assurer la continuité de l’activité.
Notre expérience de la conduite de chantiers de fusion et du changement, nous a permis d’identifier les facteurs clés inhérents à la réussite d’un processus de rapprochement :
- LA DÉFINITION D’UN PLANNING
La phase de cadrage du programme doit permettre de fixer le planning. Il s’agit très certainement là du défi majeur. Une opération de rapprochement doit faire l’objet d’une gestion programmée et les moyens alloués au projet ne doivent pas être sous-estimés au risque d’impacter significativement les délais prévus initialement.
Le planning est souvent confronté à deux réalités distinctes et pas toujours compatibles : les objectifs annoncés et la capacité des équipes. Le challenge sera de parvenir à établir un planning suffisamment ambitieux pour réduire le plus possible la période d’intégration, souvent synonyme de démobilisation et de flottement, tout en restant réaliste au regard de la complexité du rapprochement et des moyens alloués.
Par ailleurs, le planning peut parfois s’avérer contraint, comme par exemple lorsque la migration ou le décommissionnement d’un système se révèle nécessaire. C’est pourquoi, il est essentiel d’identifier dès le départ trois priorités :
- Ce qui DOIT être effectif à la date cible,
- Ce qui DEVRAIT être effectif,
- Ce qui POURRAIT être effectif.
Cette catégorisation permet de se créer suffisamment de marge de manœuvre en cas de revue du planning, tout en restant centré sur l’essentiel.
- LE CADRAGE
Le cadrage du rapprochement doit être anticipé le plus tôt possible. Il vise à identifier et délimiter les outils, les process, les activités qui vont être impactés par le rachat. Par la suite, il sera plus facile de distinguer et de ségréger les sous-périmètres et sous- tâches à modifier.
- LA DOCUMENTATION
Il s’agit de l’élément clé de la phase de cadrage. Sans documentation sur les produits, les process, les procédures, les règles de comptabilisation, le cadrage sera plus difficile à mener. Pour l’entreprise rachetée, ce travail de documentation permettra d’identifier efficacement les zones d’amélioration, mais aussi de préparer et expliquer les actions futures.
Du côté de l’entreprise acquéreuse, une documentation à jour est fondamentale pour la construction du modèle opérationnel cible, sa bonne compréhension et sa diffusion par la suite. Elle permettra également de définir des process clairs et pourra servir de base pour des échanges efficaces et harmonieux.
- LA DEFINITION DU TOM (Target Operating Model)
La construction de la cible fait partie des principaux obstacles à surmonter lors d’un projet de rapprochement. Pourtant, il s’agit d’un prérequis essentiel pour stabiliser la structuration et établir une feuille de route solide.
Lors de cette étape, il ne s’agit pas seulement de définir l’architecture cible ou les ambitions espérées par le rapprochement, mais bien d’établir un modèle opérationnel cible, et cela le plus en amont possible :
- Définir les principaux chantiers à mener, les responsables et leurs rôles
- Définir les modes de travail des équipes, en veillant à faire collaborer les différentes parties prenantes
- Identifier les utilisateurs d’un nouvel outil
- Identifier les évolutions opérationnelles souhaitées
- DÉSIGNER LES ACTEURS CLÉS
La désignation de membres clés, « key people », par pôle de compétences est essentielle pour la réussite du rapprochement. Ces points de contact doivent être impliqués dès les premières étapes du processus, leur implication active et leur engagement sont cruciaux pour faire avancer l’intégration et atteindre les objectifs fixés.
En ce qui concerne la Direction financière, il s’agit de désigner les représentants de chaque métier :
- La comptabilité client,
- Le contrôle de gestion,
- La comptabilité générale,
Par la suite, ces personnes auront la charge de collecter l’information, expliquer les process et piloter la mise en œuvre des actions au sein de leurs équipes en leur qualité d’expert et point de contact.
- LA COMMUNICATION : disposer d’un langage commun
Dans tout projet de rapprochement, chacune des deux entités dispose d’une histoire, d’une identité, d’une organisation et de process qui lui sont propres. Par conséquent, le vocabulaire utilisé, les termes employés peuvent ne pas avoir la même signification de part et d’autre. Certaines situations peuvent alors s’avérer complexes, d’autant plus dans un contexte international où la langue parlée au sein des deux entités diffère. La compréhension entre les interlocuteurs constitue alors un vrai défi.
Dès le démarrage du projet, il conviendra donc de s’accorder sur les termes et les définitions afin d’établir un langage commun aux deux entités et assurer ainsi une communication efficace et la bonne compréhension des messages.
- LA CONDUITE DU CHANGEMENT
La conduite du changement est un accélérateur indispensable à tout processus de rapprochement et d’intégration à ne surtout pas négliger. Ce travail de pédagogie favorise l’instauration de la confiance, la motivation et l’implication des collaborateurs des deux entités.
Très vite, il faudra mettre en place les plans de formation adéquats : sur les outils, les reportings, la conformité… La formation permettra de sécuriser la compréhension des pratiques, mais aura également pour effet de rassurer et de dynamiser les collaborateurs tout en dissipant les doutes et les réticences qu’ils auraient pu avoir au début.
Mais au-delà des process formels ce sont les échanges au quotidien qui vont forger l’identité de la nouvelle entité. Le facteur humain est essentiel. Sans l’adhésion par la grande majorité des collaborateurs, la croissance et les synergies attendues seront difficiles à réaliser, aussi bonne soit l’opération sur le plan financier.
Le rôle du consultant
Lendys, au travers de l’expertise de ses consultants ayant accompagné de nombreux acteurs du marché dans ce processus, apporte une vraie plus-value en la matière. Voici les éléments clés de réussite de nos interventions :
- PROMOTEUR DU CHANGEMENT
Que ce soit sous mandat de l’acquéreur ou du cédant, le consultant doit être en permanence promoteur du changement. Pour cela, il doit dès le départ saisir parfaitement les enjeux de la synergie attendue. Cela implique donc d’une part, de jouer un rôle de facilitateur dans les échanges et d’autre part, d’être à l’écoute de chacun afin de faire émerger les meilleures idées.
- FAIRE LE LIEN ENTRE LES DIFFÉRENTES ÉQUIPES
En tant que bon communicant, le consultant doit être en capacité de s’adresser à de multiple interlocuteurs tant managériaux que techniques. Il doit saisir rapidement les éléments clés et les informations importantes, et être en mesure de les restituer d’une équipe à une autre.
Nous évoquions précédemment dans l’article, l’importance d’avoir un langage commun, de « parler la même langue », le consultant est en quelque sorte un interprète au centre de toutes les équipes, dont le rôle est de comprendre les enjeux, de les traduire afin de restituer une information compréhensible à chacun.
- S’ASSURER DE L’ALIGNEMENT PERMANENT
En sa qualité de coordinateur, le consultant doit assurer un lien permanent entre tous les interlocuteurs afin de maintenir les différents paliers de l’organisation aux bons niveaux d’information. Le consultant doit non seulement parler la langue de chacune des entités, mais il doit également savoir utiliser le bon axe de communication en fonction des équipes, des métiers et des décideurs.
- DONNER DE LA VISIBILITÉ : POINTS DE BLOCAGE / AVANCÉES
Le consultant doit transmettre en permanence une vision précise et cohérente de l’état d’avancement du projet ou du programme. Il doit être en mesure d’évaluer les progrès réalisés et de remonter les points de blocage. En conséquence, il devra être en mesure d’apporter de la clarté sur les éléments et surtout d’identifier et proposer des solutions.
- ÊTRE MÉTHODIQUE ET AGILE
Évoluer dans un univers en pleine transformation n’est pas évident. Les plannings, les priorités et les tâches évoluent souvent très rapidement d’une semaine à l’autre. Il est assez commun de voir les estimations de charges faites en début de projet se révéler plus importantes une fois abordées opérationnellement.
Afin de maintenir un haut niveau de qualité, le consultant doit à la fois faire preuve d’agilité et de méthodologie :
- Être méthodique dans son approche du travail, en visant toujours un haut niveau de qualité.
- Se montrer agile, en sachant s’adapter à un terrain en mouvance. Le consultant doit pouvoir rapidement déprioriser un sujet pour en prendre un autre et potentiellement revenir sur la tâche initiale.
- GARDER DU RECUL SUR LA TÂCHE À ACCOMPLIR
Nous l’avons constaté tout au long de l’article, un environnement en pleine mutation requiert une grande adaptabilité. Pour cela, le consultant en plus de son professionnalisme, doit savoir prendre du recul afin de garder la tête froide.
Il est primordial de toujours garder à l’esprit l’objectif final afin de ne pas se laisser déborder par l’ampleur des tâches quotidiennes. A cet effet, une communication claire, un esprit de synthèse et parfois aussi un certain sens de l’humour sont de réels atouts pour surmonter la pression
Conclusion
Un projet de croissance externe est un processus complexe qui requiert une organisation minutieuse. Sa réussite tient essentiellement à l’anticipation et à un travail préparatoire devant permettre :
- De poser les grands principes du rapprochement : définir des objectifs clairs et précis, identifier les enjeux ;
- D’identifier les principaux chantiers, les responsables et contributeurs et les plannings associés
- De cadrer le modèle opérationnel cible ;
- De structurer le programme d’intégration : conduite du changement, plans de formation, co-construction d’une culture commune cible.
L’application de ces bonnes pratiques contribuera à la réalisation d’un rapprochement réussi et à conforter la pérennité du groupe / de la nouvelle entité unifiée.